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[财富人物]吴灿坤:到什么山上唱什么歌

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财富人物

  2002年12月,中国市场总部的好消息让灿坤总裁吴灿坤先生欣慰不已:亏损了近15年之久、亏损额高达2000万美元的大陆市场,终于从2002年第三季度开始持续赢利。在灿坤全球市场的大棋盘上,中国大陆市场一直是吴灿坤倾心关注的重点,15年之功,如今,灿坤在内地市场终于苦尽甘来……
  明黄世界的小家电巨人
  灿坤是从给国际知名企业做OEM(贴牌生产)发家的。
  20世纪80年代,灿坤在台湾虽有一定的技术、资金、管理营销经验和“订单”,但由于受到土地、劳动力等多种因素的制约,发展遭遇了“瓶颈”。穷则思变,吴灿坤在比较多个国家和地区之后,最终决定到同文同宗的大陆寻找“第二春”。
  1988年,吴灿坤以90万美元注册厦门灿坤实业股份有限公司,取得了15年的经营权。这一年,灿坤的生产线只有一条,员工只有82人,年营业额不过60万美元。但是隔年,小熨斗、咖啡壶却为灿坤赚进了600万美元。
  创办初期,灿坤主要业务是“代工生产”和“设计生产”,为他人做“嫁衣”,虽在小家电行业小有名气,订单不断,但吴灿坤并不满足。他说:“一个企业,唯有自创品牌,才能永续经营。众所周知,当今全球家电市场尖端产品,以欧洲、日本为最。”灿坤将自己的品牌定为“EUPA”(取完美融合欧洲卓越的设计和亚太尖端的制造水平之意)。
  对不少外国企业来说,产品打入国际市场是比较困难的。但对灿坤来说,这只是“小儿科”。灿坤进军日本市场的案例,已经成为灿坤行销的经典案例。
  1999年,日本流行“铁板烧”,虎牌、松下牌等产品在当地市场上占了很大的份额,平均每台售价1.68万日元。灿坤决定打入这一市场,灿坤经过认真调研、分析后,设计制造了品质更优越、功能更齐全的“铁板烧”,每台售价只有9900日元。次年,“EUPA”“铁板烧”上市,迅速成为日本市场上的主流产品。
  吴灿坤的经营哲学让灿坤接单如潮,营业额一路飙升,到15年后的今天,吴灿坤已在全球建立起他的“灿坤王国”,国际市场年销售额已达到3.3亿美元,成为目前世界上产量最大的煎烤器及产量第二大电熨斗生产厂家。平均每天,有10万只从灿坤销往世界各地。而在美国,平均每3个家庭中,就可以看到一台由灿坤制造的煎烤器。
  然而,让吴灿坤万万想不到的是,同样的生意经,虽然在国际市场所向无敌、如鱼得水,但在中国内地市场却屡战屡败,念不出滚滚财源……
  灿坤15年内地打拼
  在国际市场渐趋稳定的灿坤,开始将眼光瞄向中国大陆市场。在吴灿坤看来,大陆市场将成为灿坤又一个强大的利润增长点。
  1993年,厦门灿坤在中国B股市场挂牌,成功融资2亿元之后,灿坤加大了对内地的投资力度,在上海设立了灿坤中国市场总部。
  为了能在大陆市场一炮打响,灿坤迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点,并在全国各大型百货公司设立了200多个销售专柜,招聘了近1000人的营销大军。
  在商业模式上,灿坤采取直接在商场设立专柜的销售方式。但他们很快发现:灿坤一直奉行的见利哲学,在内地市场行不通了。“因为在大陆,很多大型的家电企业都允许经销商欠款,他们毕竟是国有单位,有死账再到银行里去借就是了”,灿坤副总经理杨文芳无奈地说,“可我们是三资企业,每一分钱都要收回来,但是又不得不入乡随俗,改变过去的商业模式,结果局面就难以控制了。”
  但由于管理跟不上,灿坤的销售费用曾经高达30%。经过调查,更让他大吃一惊:遍布各地的29个办事处,普遍存在挪用资金、吃回扣现象。“有的办事处人员干两年,个人就能赚上几百万。”
  “这种事对外商来讲是不可思议的。”吴灿坤曾经对国内某财经记者说:“这些年,灿坤对这类事一而再、再而三地纠正,但就是解决不了。我到东北,被一个人灌了12瓶啤酒,回来后就给对方发了12个货柜的小家电产品,结果烂账也收了12年。最后只好找一个最简单的办法:只要你违反‘诚信’和‘正直’的原则,那好,我宁愿不做这个生意,也不愿维持现状。”
   另一方面,杨文芳也承认,灿坤对于国内市场的关注并不多,很少针对内地市场的需求去开发产品。灿坤在内地销售的产品,几乎都是灿坤为国际市场生产的产品。很显然,灿坤忽略了一个重要的问题,东西方饮食文化是截然不同的,灿坤专为国际市场生产的小家电产品显然不适合内地市场的销售。
  杨说,灿坤内销失败的主要原因,除了内地信用体制的不完善,消费方式、消费内容与国外完全不同外,“企业营销人员与经销商成了利益共同体,引发了有关人员违反正直原则”,则是灿坤在中国内地市场兵败的最大硬伤。
  “六月革命”再造营销
  吴灿坤说,一般来看,每一个行业中,在第一阶段只有前五名是能参加“比赛”的,后面的都将被淘汰,而只有前三名能赚到钱。到了第二阶段,只有前两名能赚到钱,而最后就只有第一名能真正赚到钱了。因此,企业要想常胜不衰,保住效益,必须实施“掠夺式”营销。
  尽管灿坤在国际市场保持了近30%的高增长率,尽管中国内地市场的业绩在整个灿坤集团3.4亿美元的销售额显得中无足轻重。15年之久在中国内地市场无所斩获,这显然是吴灿坤不愿意看到的结果。更何况,进入中国市场之初,他就对中国内地市场期望甚高。
  急火攻心的吴灿坤自1998年底便开始考虑鸣金收兵,收缩战线进行调整。当然,整个调整是巨大的,这不仅来自于中国市场经商业模式的调整,还包含着整个灿坤全球产业布局的调整。
  在偌大一个小家电王国的棋盘上,吴灿坤的目标只有两个:一是世界工厂,二是世界通路。中国大陆既是世界工厂的根据地,又是灿坤大亚洲区的主战场。根据这样的思路和中国内地市场的尴尬表现,灿坤全面收缩中国大陆市场的各派出机构。
  与此同时,吴灿坤将中国市场总部一位姓郭的副总推向了前台。吴说,在中国大陆市场的经营中,灿坤过去一直倚重台湾干部,但对复杂庞大的中国国内市场来说,让一位熟悉大陆市场运作规则的职业经理人来运筹,似乎应该有更大的胜算。
  在郭的领导下,2002年6月,全新的灿坤中国市场销售体制启动,郭说,这更多是一种“借力经营模式”,它淡化了曾经在灿坤销售链中起关键作用的区域经营办事处的职能和地位,强化了厦门总部的宏观管理和客户服务中心地位。厦门实际上成了灿坤内地销售市场的核心。而新的销售部门将直接面队所有的经销商,完成从商品推介、定单商洽、物流配送、联络支持与售后服务等全部的商业行为。
  郭对记者解释说,在这种模式下,“我们不再派人到各地去,而是让经销商直接与厦门灿坤总部联系,我们的总部就是工厂,可以做到产销合一,让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”郭说,“这样做不但提高对市场的反应速度,而且可以大幅度地削减成本,我们要把管理销售成本控制在6%~8%,而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本,将大部分返还给代理商,使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。
  灿坤在中国内地选择了近70家有资金实力、市场运作能力和良好信誉的经销商。同国际零售巨头沃尔玛、家乐福等大卖场签定合约,联手进行产品推广。
  与此同时,灿坤将15年来在中国设立的29个营业部通通改为商务代表处,负责市场调查,协助经销商做回馈和售后服务,这就是灿坤新的“商务代表+ISH(In House Sell)”营销模式。“我们改变了过去产品过于西方化的情况,我们甚至派代表到东南沿海,到西北去住到代理商的家里,与他们一起烧饭、做菜,只有了解百姓的生活方式才能开发适合中国的产品。2002年,灿坤累计有180个新品推向市场,其中不乏为数众多的适应中国百姓需求的新品,现在我们的产品中已经有了电火锅,豆浆机。”杨文芳说。
  2002年7月起,灿坤中国内地市场布局完成,遂在全国掀起市场反攻。包括电饭煲、电熨斗、咖啡壶等灿坤小家电在国内首开降价大战,主打产品以低于国际同类品牌30%左右、国内品牌5%~10%的价格抢夺市场。吴灿坤警告中国内地市场对手:“灿坤造得出2.5美元一台的烤面包机,造得出3美元一只的电熨斗!”
  灿坤在中国内地市场一路攻城掠地,取得了辉煌的战绩。2002年第三季度,灿坤在中国内地市场浸淫15载,首次实现赢利,并呈现出良好的发展势头。到2002年12月底,灿坤中国市场总部内地市场的销售业绩突破1亿元人民币。
  灿坤内地市场调整,收到了意想不到的效果,吴灿坤心中的石头落了地。他甚至计划,通过世界工厂与世界通路的方式重新拓展内地市场,今年要把内销营业额作到2.4亿元,内销比例提升到10%。
  吴灿坤似乎已经看到了灿坤在大陆未来的美好。
  “天边的彩霞”与“脚下的玫瑰”
  吴灿坤把理想比作“天边的彩霞”,把务实比作“脚下的玫瑰”…… 他说,同彩霞相比,他更欣赏“脚下的玫瑰”。他说他喜欢“黑豹”这种动物,从“黑豹”的身上可以感受到“速度革命”和“即断即决即行”。灿坤在中国内地市场峰回路转,同吴灿坤的这种性格不无关系。
  2002年5月,灿坤集团将主业明确为做“世界工厂”和“世界通路”。
  作为世界工厂,灿坤在大陆新的生产基地,已经决定落户漳州,计划总投资1.25亿美元,建设160万平方米的漳州灿坤工业园区。漳州新厂区占地面积是厦门老厂的30倍。预计到2007年。灿坤园区产值达7亿美元,员工达3万人。
  而“世界通路”,则是把灿坤在台湾运行的十分成功的3C(电脑、通讯、家电的简称)连锁店引入中国大陆。2001年美国灿坤在NASDAQ市场成功上市,根据计划募集资金将用于在中国建立灿坤3C连锁店。目前在台湾,灿坤的3C连锁已经做到了105家,这些连锁店由灿坤进行风格统一的装潢,卖场面积在3000-5000平方米,其中灿坤自有品牌的产品占50%,同时销售国际知名企业的小家电产品。
  吴灿坤计划,到2009年大陆的3C店要开到180家,未来集团50%的营业额要来源于3C连锁。他认为,虽然内地有国美、苏宁,但灿坤3C连锁的经营模式不同,“因为做零售的同时,灿坤还是一个生产厂商。不论是在控制成本还是获得最新的消费动态,我们的世界工厂和世界通路都能相辅相成,我们具备独特的优势。”
  但在新一轮的小家电市场竞争中,胸有成竹者比比皆是。在内地小家电市场,主打品牌有飞利浦、灿坤、松下、好运达、美的、唐峰、亿龙等,新加盟者包括海尔、科龙、康之泰、九阳、荣士达等,这些企业均看好小家电这块“肥肉”。
  科龙计划3年投资8亿元人民币,到2005年使公司成为国内最大的小家电生产基地;海尔凭借率先推出的“整体厨房”概念声称两年后要成为中国小家电第一;美的则依托以往在小家电领域积累下的深厚底蕴,宣布5年内建成小家电航母;其他如小天鹅、长虹、小鸭等家电企业也纷纷对这个市场虎视眈眈。业界人士认为,这一趋势在未来2~3年内仍将继续维持下去。
  灿坤需要斩杀的对手,实在是太多太多。
  灿坤内地市场之路,还充满无穷的变数……


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