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[财富人物]宏碁新总经理兰奇:洋人续写微笑曲线

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财富人物

  意大利人蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)走入了中国台湾省IT老店宏基,做起了IT教父施振荣的接班人。光凭兰奇的欧洲式的“朽顶”和一双绿眼睛,就足够外界对宏基产生好奇了。
  2005年4月26日,新任宏基全球总经理兰奇闪电访问北京,这是兰奇继任来首次出访大陆。这一次,他带来了宏基全球的新策略,兰奇擅长的欧洲模式要打遍全球。外界关心的问题是,欧洲人能带领中华企业摆脱行业不景气的阴影吗?单凭引入一个外籍经理人就能实现本地企业的国际化?
  中国企业的国际化征途充满问题,自然也有对问题的解答,兰奇可能就是宏基书写的答案。
  “微笑曲线”走到顶峰
  IT业界有两条的知名的经验总结。
    其一,是天下闻名的摩尔定律(Moore's Law)。1965年4月19日,36岁的工程师戈登·摩尔在《电子学杂志》刊登文章。摩尔把自己的预言归结为:每过18个月,一块集成电路上的晶体管数量就会翻番,产品价格则维持不变。今年是摩尔定律发表40周年。
  其二,是宏基创始人的“微笑曲线”,这条规律总结在亚太IT影响更大。在一个二维图表上,坐标的X轴是研发、制造、行销,Y轴是附加价值,“微笑曲线”向上伸展,代表着通过智力资产(知识产权)和品牌、服务等要素,产品附加价值得以向上提升。今年系“微笑曲线”发表28周年。
  两条经验总结有着不同的指导意义。摩尔定律着眼于科技研发,本意是挖掘技术和产业相融合的节奏韵律,引导科技创业企业遵循规律,创新进取。摩尔定律倡导那种通过持续不断的技术创新,拉动产业发展。
  施振荣提出的“微笑曲线”强调从IT制造业介入,然后沿着产业链向上游拓展,更加靠近于产业经济的可执行战略。
  然而,多年以后,两条经验的信徒遭遇了不同的结果。摩尔定律成为半导体业的圭臬,英特尔、AMD等领导型企业不断突破芯片的极限,至今没有衰落的迹象;制造业却在竞争下岌岌可危,信从“微笑曲线”的企业在产业链遇到越来越多竞争对手,宏基和施振荣却无法对此做出修正,只能眼睁睁看着对手蜂拥而入,用“微笑曲线”的成本竞争蚕食老师的市场份额。
  “微笑曲线”指导下的IT制造业走过顶峰,接下去的道路会不会是一段崎岖的下坡路呢?制造业还笑得起来吗?
  欧洲悍将兰奇
  看惯了行业竞争风风雨雨的施振荣终于也感到力不从心。2004年9月1日,宏基公司宣布公司的创始人、董事长施振荣将在04年年底退休。自2005年起,施的位置将由原总裁王振堂(JT Wang)取代,王将身兼董事长和首席执行官两个职位。
  而王的职位将于将于意大利籍的宏碁国际营运总部共同总经理兰奇接任。兰奇是1997年作为意大利运营部经理加入宏基集团的。作为亚洲PC业的先行者,施振荣向外界推荐兰奇,盛赞爱将“能力过人”。
  洋面孔入主中华企业,这不得不引起外界注视再三,以至于连一向对企业人事变动见多识广的《华尔街日报》、《金融时报》都认为宏基的举动“非比寻常”。
  加入宏基之前兰奇在德州仪器担任部门主管,1997年,宏基收购了德州仪器的便携PC部门后,兰奇也随之加入宏基。2000年,他被提升为欧洲运营部门主管。别看表面上是一个大肚腩的中年男人,但兰奇实为欧洲悍将。在短短三年半之内,他就把Acer笔记本计算机的市场占有率,升至全欧第一名,打败多年来高高在上的惠普。
  在兰奇的领导下,2003年,宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番,超过了20亿美元,同时欧洲地区的利润占到了公司利润的一半左右,使之成为在当地可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。
  欧洲市场的成就也对宏基业绩的整体回升起到了重要作用。2003年,宏基的营业收入达到46亿美元,2004年初,宏基超过了日本的电子企业东芝和NEC,成为全球第五大PC生产商。
  意大利人的致胜法宝无他,就是宁可降低利润,也要和经销商一起“有难同当”。当戴尔模式的直销大行其道,兰奇却坚持将宏基与本地经销商的利益捆绑在一起。宏基甚至清楚告诉经销伙伴,公司的营运利润率不会超过3%。
  2003年宏基有超过60%的信息技术产品交易均来自欧洲市场。欧洲市场的胜利令处在制造业微利困境中的宏基看到了一丝曙光。兰奇在2000年从负责意大利地区的总经理,被升为宏基欧洲跟中东北非区域的总经理。
  本月初,宏基宣布调整大中华区结构,划分为中国大陆区和兼辖香港的中国台湾区。原大中华营运总部总经理林显郎调回台湾,董事长室幕僚长赖泰岳则负责新设的大陆区,与兰奇搭档。宏碁内部对二人关系的评价是“有多年共事经验,合作良好,深具互信基础”。
  企业国际化过难关
  作为大中华地区最早涉及国际化的企业,宏基实验了20年,输掉百亿,但终于等来云开雾散的一天。
  在宏基的历史上,失败的国际运作比比皆是。1990年,宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司,后来的结果表明,这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。高图斯公司原有的员工难以融入宏基的企业文化,双方沟通起来非常困难。而且,由于支付这些员工的费用极为高昂,于是1991年,宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。
  打了20多年国际仗的施振荣,不得不感叹华人企业国际化的艰难,起用国际人才也不是一蹴而就。施振荣对兰奇的观察就历时7年之久,“并非贸然找个空降兵”。
  对国际人才的激励,要给予信任和尊重,需要从小授权做起,而当“国际人才做出成绩来,就要给予更多尊重,更大授权”,“要学会分享权力。”曾做过宏基首席人力资源官,亲身参与过宏基国际化进程的杨国安教授指出。
  兰奇的新政显然已经开始。他将实现目标的手段寄希望于“借鉴在欧洲的成功经验”。宏基深知,要在数年内成为全球前三大PC品牌,必须提升中国大陆市场的营收。因此,宏基着手将欧美成功的营运模式拓展至中国大陆,今年将是积极部署的一年。
  宏基派出屡建奇功的欧洲营销团队,初期常驻大陆,传承其在欧洲十几个国家都非常成功的营销经验。兰奇已经在美国市场推广“新经销营运模式”,并在今年一季度出现显著增长。
  2005年宏基在中国大陆的PC渠道合作伙伴由70家减至30家,显示器合作伙伴由186家减少至13家,将资源集中于较具规模的渠道商。据分析机构统计,宏基在中国大陆地区第一季度有望达到4000万美元营收,较去年同期成长100%。
  此外,北美地区将由兰奇直接管理,2005年以PC市场开拓为主,以目前的销售情况估计,第一季度可出货约13万台,同比增长300%。同时自2004年第四季度起,宏基陆续取得了Ingram Micro、TechData及Synnex等北美三大电子产品渠道商支持,预计全年出货量有望达到45万台。
  “宏基已经把准了这两个市场的脉,通过在这两地重塑管理渠道,宏基有信心在中国大陆和美国市场复制欧洲模式,在全球市场取得成功。”兰奇接受访问应答自如,充满自信。意大利人的微笑恰似施振荣当年胜利的微笑。


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