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[财富人物]清华紫光李志强:瘦身增肥皆有道

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财富人物

  李志强—这个生于1962年的人,在他整40岁时,不声不响地接手了首次出现净亏损2362万元的清华紫光股份有限公司(下称紫光),担任总裁。然而,一年后,中国电子信息产业发展研究院(CCID)对IT业界进行大盘点,紫光老牌业务扫描仪再夺榜首,龙头产品笔记本销售额也是“高高在上”;两年后,刚刚上市一年多的紫光电脑,竟然一跃进入前十位,成为PC业界“一匹最黑的黑马”;三年后,紫光更是活力无限,从李志强当年接手的14亿元,一下子飞跃到了30.9亿元。
  李志强的办公室在清华大学东门外的紫光大厦。4月12日,当《中国经济周刊》记者来到他位于9层的办公室里,深感这里的与众不同。就拿办公室外面那间仅30多平米的小房间来说,与其说是会客室,倒不如说它更像是一间紫光四射的“丰功伟绩展览厅”—屋里一大半的空间,都被大大小小的荣誉牌、金杯、奖状所占据,看得人只觉“金光灿灿”。
  然而,面对记者,李志强没有大侃这些“丰功伟绩”的由来,他与记者的话题从“和谐”开始。
  “四板斧”治“富贵病”
  2001年清华紫光净亏2362万元的“遭遇”让李志强至今“耿耿于怀”—这个曾经以每股11.75元上市,后来一跃成为中国股市每股高达106元的“百元股王”,由于快速发展产生了很多“富贵病”:在内部管理上,清华系人员近亲繁殖矛盾丛生,传统国有企业粗放式经营的“沉疴积弊”积重难返;在外部环境上,整个IT行业遭遇严冬,由高速增长转为缓慢扩容;加上会计核算制度的变化……总之,那时的清华紫光“时运不济”。
  扭亏的突破口究竟在哪里?紫光怎样才能有新活力?李志强天天思考这样的问题,终于有一天,仿佛醍醐灌顶般的悟出“变革”两字。“从外表看,变革也许会带来若干矛盾、冲突,但是,从本质上看,变革与‘和谐’决不是一对天生的矛盾。”
  “企业和人一样也会生病,比如,人有近视眼,企业也会‘短视’—只注重眼前的赚钱贸易,倒点小东西捞点小钱;人有肝硬化,企业也有——资产质量越来越差,造血排毒功能也越来越差;人有败血症,企业也有,如果管理不善,跑冒滴漏,资产流失的例子也很多。正是由于管理的多层次,才造成了我们企业反应的迟钝。面对这些病症,我们能做的就是‘瘦身’!”因此,李志强接手紫光后,迅速将职能部门减员一半,把所有下岗人员放到一线去,以充实第一线的作战能力。在“动大手术”时,李志强没有忽略人与人之间的关系和谐。他鼓励部下去充电,紫光在最艰难的时期,员工的淘汰率也没有超过6%。
  随着紫光业务量的增加,库存管理、销售管理等一系列问题也开始浮出水面。紫光在各地都有子公司,这些公司在当地类似一级分销商,产品要先给他,再由他下发到下面。子公司过多,造成了紫光效率低下以及管理上的繁琐。为了根治这些“病”,李志强砍了“四板斧”。第一,在销售上,把子公司管理模式变成了平台式管理模式,将利润中心变成成本中心,把利益让给代理商以及最终的消费者;第二,在回款上,要求各点必须把所有款项当天结回北京总部,这样,就把原先一个个独立的经济实体、独立的利润中心,变成了现在的交易平台,“诸侯”变成了“省长”;第三,在网络上,为了防止谎报军情、做假账,他引进了第三方物流系统,库存由第三方管理,这样,就消灭了“亲朋好友关系户”的“提前透购预支”,打消了内外勾结的危险性。第四,在考核上,不看你的规模,主要考核你的现金流—你赚的钱是不是能真的流进公司腰包里。不然,就是“库存”再多,没有形成真正的利润,也只能算是“死血”。
  2004年,清华紫光终于实现了第三个10亿元的跨越。第一个跨越用时13年,第二次用时2年,第三次仅用1年。
  不想“撑死”就“瘦身”
  李志强出生在三年大饥荒时期、长在挥拳呼口号年代。但是,在他身上看不见一般同龄人心满意足而又无可奈何的“下午茶”心态。面对二三十岁的“青春痘们”咄咄逼人的攻势,还没有产生自己已然是“前辈”的感觉。他的“层次”是要让“和谐”变得多元化。
  “要让企业更和谐、更健康,除了应注重人与人的和谐外,还应苦心打造技术、管理、整合这三大核心竞争力的和谐。”李志强对记者说。
  “以前的紫光,在把企业做大的号召下,投巨资进入了与主业IT无关的一些热门行业,如环保、生物制药、房地产等领域。但南辕北辙、丢三落四的不和谐发展,让企业亏损那么多。后来,我们真的是在痛苦中反复思考,为什么我们要弄那么多别的行业?人家赚钱我们也能赚钱吗?做企业就应该做自己擅长的。”所以,从此李志强的眼光中别无它物,只剩IT,紫光的所有投资都立足于IT,像数字医疗、数字传媒这些带有IT色彩的改造,就是李志强对IT情有独钟后的选择,传统产业融入了IT概念数字化,并很快上升到了新的流态领域。
  李志强常说:“企业撑死的多,饿死的少,因为一旦有了钱就容易盲目扩张。所以,在专业化、多元化的选择道路上,我们紫光要坚持稳健、和谐地经营。”因此,他在深度挖掘紫光现有业务的基础上,不断整合已有资源,拓展全新的业务。凡是做热门投资,他不光想到的是筹集金钱,考虑更多的是如何提高企业的管理、技术、整合这三大核心竞争力,并力求使四者达到“和谐共振”。
  IT、手机通吃
  2003年,业界人士纷纷惊呼“台式机的微利时代已经来临”,于是人们看到一个又一个企业销声匿迹。而紫光却“不合时宜”的决定进军台式机业务。为了一炮打响,李志强提出“五年保修、三年换机”的售后服务理念。渐渐地,越来越多的上游供应商开始向紫光进行资源倾斜和支持,一大批渠道商也纷纷加盟。
  一年多过去了,李志强的努力没有白费。紫光PC走完了同类厂商3—5年的路,在坚持不放账销售的情况下,销量突破16万台,库存周期23天,资金的平均在途时间只有2.5天,被业界人士惊叹为“紫色奇迹”。
  管理方面的成功不是最终的成功,“和谐共振”中还有技术这一块。
  2004年,对于每一家国内笔记本厂商而言,都无疑是个“黄金发展年”。然而,李志强却挥起了“技术利剑”,向笔记本的“同价同质化”开刀。他认为紫光笔记本的产业导向必须与用户导向并重,为每一个特定用户群专门定制产品。紫光笔记本的家族中增添了好几个新成员:专为女性的、专为学生的、专为商务人士、专为高端需求人士的……
  正当紫光的台式机、笔记本、扫描仪、智能交通、智能楼宇、渠道分销、医疗电子搞得热热闹闹时,李志强又萌发“巩固优势、整合资源”的新灵感—带领紫光勇闯手机行业。
  其实,紫光早在几年前便以研发介入的方式涉足通讯业,紫光还自主研发了UNIS品牌系列手机,这一品牌系列在港澳台地区更为知名。李志强看到手机行业的群雄厮杀,“新人笑”、“旧人哭”同台上演,他也想扮演一下逐鹿的角色。在紫光的年度总结大会上,李志强信心十足地对他手下的“大将”们说:“时至今日,紫光在手机上已积累了相当的技术和经验,全面开展手机业务的硬件条件已经完全具备。尽管目前国内手机企业的日子举步维艰,但凭借紫光在手机研发领域长远、稳健、和谐的发展步伐,紫光手机发展的前景一定是乐观的。”
  当然,李志强也知道紫光的生产基地从“零”做起是不现实的,于是,他同来自台湾的手机生产巨头—仁宝公司—联手在天津建立了紫光海泰手机生产基地。现在,仁宝公司已经向紫光授权100万台手机订单,紫光首批100万台手机将出口海外。同时,紫光还与韩国的手机设计公司深入合作,并且从摩托罗拉揽入100多个精英骨干,以此形成了紫光手机生产的大型团队。下一步,李志强准备今年下半年开始向国家发改委提出申请手机核准制的项目。
  采访快结束时,李志强思路突然峰回路转,向记者回味在清华读书时的情景:“那时我每天都要跑一圈圆明园,面对一片废墟,我心灵震撼。那时,国家每天要给我们投入10元教育经费,我每月还拿着25元的助学金;如今,我有了知识、本钱,又有什么理由不去回报祖国的‘恩惠’呢?”


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